On discute souvent des avantages et des inconvénients de l'agilité, de la question de savoir quand il s'agit de la bonne manière de livrer un projet de logiciel, et de la façon de se procurer et de chiffrer des contrats agiles. Ce sont toutes des considérations importantes, mais étant donné que l'agilité est très différente du développement en cascade, les organisations doivent également déterminer dès le départ comment les choses fonctionneront de manière plus granulaire et quotidienne..

Des domaines tels que la gouvernance, la composition de l’équipe, l’obtention d’un retour continu et la mise à l’échelle du projet doivent tous être dûment réfléchis avant le début du projet..

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Management et gouvernance

Une idée fausse commune sur l'agile est qu'elle est moins contrôlée parce que moins formelle. En effet, l'agilité des manuels scolaires laisse en quelque sorte un vide en matière de gouvernance, que beaucoup ont eu du mal à combler. Cependant, comme pour tout type de projet, les projets agiles doivent être gouvernés pour réussir - c'est comme cela que les choses se passent.

Les domaines clés où la gouvernance doit être établie sont la communication, les rôles et les responsabilités. Des structures appropriées doivent être mises en place et bien comprises par l'organisation acheteuse et son partenaire de développement avant le démarrage du projet..

Il ne faut pas sous-estimer l’importance de cette question car, contrairement aux projets de chutes d’eau, les projets agiles s’appliquent dès le départ dans l’organisation adjudicataire. Si une personne ne comprend pas et n’apprécie pas son rôle, ou n’exécute pas ce qui est attendu, cela peut rapidement faire dérailler l’ensemble du projet..

Bien que la gouvernance soit vitale, il y a une ligne de démarcation entre trop peu et trop. Trop peu de gouvernance pourrait faire perdre tout contrôle à un projet, mais trop de niveaux de gouvernance l'étoufferaient et étoufferaient les avantages mêmes attendus de l'agilité..

C’est la raison pour laquelle il est si important pour l’organisation adjudicatrice de fournir une personne active et responsabilisée occupant le rôle de responsable produit, qui peut prendre les grandes décisions en cas de besoin et contrôler soigneusement les fonctionnalités (récits utilisateur) prises en compte pour une itération donnée..

Dans les projets Scrum, chaque sprint a une portée définie et tout le monde doit comprendre ce qu’il est et qu’il doit rester étroitement défini. Le danger lié à l'ajout ou à la suppression de user stories en cours de sprint est que cela modifie la portée, ce qui signifie que le sprint peut ne pas fournir le logiciel de travail requis à la conclusion..

Composition de l'équipe

Alors que les équipes traditionnelles de livraison de chutes d’eau sont généralement composées d’un groupe de spécialistes qui assument chacune un rôle spécifique (concepteurs, codeurs et testeurs, par exemple), les équipes agiles qui réussissent sont composées de personnes aux compétences multiples, capables de nombreux rôles. Cela donne à l'équipe agile le plus haut niveau de contrôle et de flexibilité sur ce qui peut être livré dans une itération donnée.

Il est également utile, bien que non essentiel, que les membres de l’équipe se connaissent et aient déjà travaillé ensemble. Comprendre les compétences de chacun et la manière dont les individus travaillent ensemble est une aide précieuse pour la planification du sprint, car l'équipe sera en mesure de fournir des estimations plus précises de l'effort requis par une fonctionnalité donnée et de la durée probable des efforts..

Retour d'information

Si un projet agile doit produire des résultats qui répondent réellement aux besoins sous-jacents de l'organisation, il est essentiel que l'équipe de développement reçoive un retour constant et de qualité. Cela peut être effectué via la revue à la fin de chaque itération, mais aussi à d'autres moments, au besoin. Obtenir les commentaires des intervenants en temps opportun devrait faire partie des responsabilités du responsable du produit..

La rétrospective à la fin de chaque itération est un autre mécanisme important de rétroaction pour l’équipe d’exécution. Elle permet à toutes les personnes impliquées de faire des suggestions sur ce qui pourrait être modifié pour que les futures itérations soient plus efficaces..

Mise à l'échelle agile

Agile a considérablement mûri au cours de la dernière décennie et s’est révélé être une méthodologie de développement crédible. Cependant, une grande partie de son utilisation a été réalisée dans le cadre de projets relativement petits (bien que parfois très médiatisés). Cela ne veut pas dire qu’elle ne peut pas évoluer pour être efficace dans des projets et des programmes plus vastes, où plusieurs équipes agiles fournissent différents éléments..

Pour faciliter cela, une organisation aura besoin d’une gouvernance supplémentaire pour coordonner les relations entre les différentes équipes et s’assurer que le travail effectué par chacune s’intégrera correctement à toutes les autres pièces du puzzle..

Conclusion

Les projets agiles sont différents des projets en cascade et doivent être exécutés différemment, de la manière dont ils sont gérés et gérés à la composition de l'équipe de livraison. Il est essentiel de mettre ces choses en place dès le départ, ce qui nécessite une profonde compréhension de l'agilité, à la fois de la part de l'équipe de prestation des services et de l'organisation qui fournit le travail..

En ayant une compréhension complète de leurs rôles et responsabilités, chaque partie est plus susceptible de fournir ce qui est requis, ce qui donne au projet les plus grandes chances de succès..

Owen Philpott, Agile Consultant chez IPL

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