Dans la région de la baie de San Francisco et dans d’autres pôles technologiques du monde entier, les entreprises de technologie performantes sont devenues de petites start-ups soudées, avec une poignée d’employés entassés dans un bureau ou dans un espace partagé, au sein de sociétés comptant des centaines d’employés répartis dans le monde. Alors qu'une start-up de huit employés aurait pu réunir presque tout le monde dans la même pièce, lorsque les entreprises s'agrandissent, cela signifie presque toujours plusieurs bureaux, des travailleurs distants et un ensemble d'employés beaucoup plus diversifié..

Avec un tel cycle de croissance rapide et de changement devenu la norme, comment les entreprises veillent-elles à maintenir le niveau de qualité et d'innovation qui a d'abord alimenté leur croissance? Alors que les entreprises adaptent leurs équipes pour atteindre des objectifs de croissance ambitieux, un nouveau défi se pose: elles sont de plus en plus obligées de promouvoir les développeurs techniques, ingénieurs et autres contributeurs individuels spécialisés dans des rôles de direction afin de gérer l'afflux de membres supplémentaires de l'équipe. Quelqu'un doit être le manager, non? Et vous ne pouvez pas avoir des dizaines de développeurs ou de spécialistes relevant tous d'une seule personne, et encore moins de dix.

Cela représente ce qui peut être le plus grand défi de gestion des employés auquel sont actuellement confrontées les entreprises en croissance, dans la mesure où des spécialistes sans expérience en gestion ni formation sont désormais placés dans des rôles de direction - mais sans les compétences. Et généralement, sans formation ni orientation structurée, sans se soucier de l’importance de la “compétences non techniques” ou les meilleures pratiques pour les aider à devenir rapidement efficaces dans ces nouveaux rôles de gestionnaire. C'est une recette pour un désastre.

En particulier dans les entreprises en croissance alimentées par la technologie, ce sont les équipes techniques ou spécialisées qui souffrent le plus du manque de formation des managers et de compétences générales. Et, de plus en plus, les contributeurs techniques individuels les plus vitaux sont également les Millennials qui commencent tout juste à se familiariser avec le monde du travail. La transition vers la gestion est presque toujours délicate, en particulier lorsque les Millennials se retrouvent à gérer d’anciens collègues plus âgés ou plus expérimentés. L'importance de la formation ciblée, des meilleures pratiques et des compétences générales n'est plus du tout agréable à vivre; il devient vital pour le résultat final.

Alors, comment les entreprises peuvent-elles préparer leurs nouveaux managers plus juniors au succès? Voici cinq façons de former un gestionnaire du millénaire couronné de succès:

1. Définir des attentes claires

Différentes entreprises insistent sur différents types de tâches de gestion. Un nouveau responsable peut être responsable de la définition des priorités qui permettent d’atteindre les objectifs de l’entreprise, donner son avis, aider les employés à rester motivés, connaître la stratégie de l’entreprise, résoudre les problèmes de performance, rendre compte des résultats, etc. Expliquez clairement ce qui leur incombe pour pouvoir hiérarchiser leur temps.

2. Entraînez-vous tout de suite et vérifiez régulièrement

Assurez-vous d'établir immédiatement un programme de formation cohérent afin qu'il fasse partie du rôle attendu. Il peut sembler que la formation prenne trop de temps à d’autres tâches importantes, mais un bon programme de formation permettra de gagner du temps à long terme. Des cours ou des ateliers de formation devraient être proposés à tous les nouveaux responsables, et des vérifications régulières devraient avoir lieu pour s'assurer que les responsables obtiennent ce dont ils ont besoin pour se développer et s'améliorer. Il est également utile de planifier des enregistrements récurrents d’un mois, de trois mois et de six mois. Les nouveaux managers ne savent pas ce qu'ils ne savent pas, ils ont donc besoin d'un dialogue permanent.

3. Jumelez les nouveaux gestionnaires avec des gestionnaires chevronnés

La formation ne va que très loin et la valeur des mentors ne peut être sous-estimée. De nouvelles questions se posent constamment pour les nouveaux gestionnaires. Assurez-vous que votre nouveau responsable dispose d'un mentor dédié, qui peut l'aider à naviguer dans les rouages ​​de son rôle. Apprendre de l'exemple est une pratique éprouvée et même si le mentor est quelqu'un d'un département différent, il est crucial de disposer de cette ressource..

4. Connaître leurs limites

Les grands gestionnaires connaissent leurs produits et leurs opérations, mais ils ne sont pas “tout savoir.” Pour réussir, les nouveaux gestionnaires doivent connaître leurs points forts et leurs points forts. Renseignez vos gestionnaires sur les ressources mises à leur disposition. Cela permettra aux nouveaux managers de faire preuve de discernement mais également de savoir quand il sera peut-être temps d'amener quelqu'un d'autre dans le giron.

5. Culture de gestion

Comme nous l'avons vu récemment dans les gros titres, la culture d'entreprise peut faire ou défaire une entreprise. En mettant l’accent sur la culture d’entreprise en tant que point de repère du style de gestion, les problèmes seront résolus. Les gestionnaires doivent incarner un ensemble cohérent de valeurs qui s’étendent tout au long de la chaîne de commandement..

Les entreprises doivent mettre en place des processus et des technologies permettant aux employés de devenir de grands gestionnaires. Les startups évoluent incroyablement vite et les responsables doivent faire leur propre travail en plus de gérer les autres. Si l'acquisition de bonnes compétences en gestion n'est pas une priorité et si les outils permettant de les développer ne sont pas accessibles, les gens ne le feront pas. Investir dans la formation de nouveaux gestionnaires est encore plus important dans les entreprises à croissance rapide. La formation en gestion peut sembler une bonne idée, mais une gestion solide est l’un des ingrédients essentiels pour évoluer rapidement et rester compétitive..

  • Paul Sébastien est vice-président et directeur général chez Udemy